Teoria das Restrições aplicada à prestação de serviços

 Aparecida Vani Frason Gaion1 , Cosmo Rogério de Oliveira 2 , Maria Aparecida Scarpin3  &
Mônica Sionara Schpallir Calijuri 4 

Resumo

Este  trabalho foi desenvolvido em uma academia de ginástica e natação com o objetivo de testar a aplicação da Teoria das Restrições em uma empresa prestadora de serviços, bem como compará-la ao método do custeio por absorção. Para a execução do trabalho, a academia foi dividida em duas áreas distintas: a Área Seca, composta  por Musculação e Ginástica e Área Molhada, composta por Hidroginástica e Natação. Assim, a sala é a máquina comum aos produtos  da área seca e a piscina a máquina comum aos produtos da área molhada. Em ambos os casos, a máquina não pode ser utilizada simultaneamente. No método do custeio por absorção, os produtos foram privilegiados em relação a seu lucro líquido. Já na Teoria das Restrições, os produtos privilegiados foram aqueles com maior ganho do "gargalo", neste caso a sala e a piscina. Ao final do trabalho foi possível concluir, através de simulação, que a Teoria das Restrições é aplicável não só a uma empresa industrial, como também a uma empresa prestadora de serviços.
Palavras-chave: Teoria das Restrições, custos, gargalo, meta, ganho.

GAION, A. V. F., OLIVEIRA, C. R. de, SCARPIN, M. A., CALIJURI, M. S. S. Teoria das
     Restrições aplicada a prestação de serviços.  unopar Cient., Ciênc. Juríd. Empres.,
     Londrina, v. 1, n. 1, p. 67-82, mar. 2000.

Introdução

      "Atualmente, as informações da contabilidade gerencial, condicionadas pelos procedimentos e pelo ciclo do sistema de informes financeiros da organização, são atrasadas demais, agregadas demais e distorcidas demais para que sejam relevantes para as decisões de planejamento e controle dos gerentes. Com sua ênfase crescente na realização dos objetivos trimestrais ou anuais de lucratividade, os sistemas contábeis internos pouco se detêm na produção de um informe mensal de lucratividade" (Johnson & Kaplan, 1996).
      A Teoria das Restrições foi introduzida em 1984 no livro "The Goal", traduzido no Brasil como "A Meta", escrito por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox. Esse livro expõe a Teoria da Restrições sob forma de uma novela cujo tema principal é o gerenciamento de uma fábrica em dificuldades, com grande risco de encerrar atividades. Alex Rogo, o gerente, na tentativa de tirar a fábrica daquela situação, recebeu ajuda de Jonah, um antigo professor que aparece em momentos decisivos.
      No livro, o sistema tradicional de custos é o responsável pelos desacertos da fábrica. O gerente preocupava-se em demasia com os custos, ao invés de preocupar-se em aumentar os lucros. A Teoria das Restrições muda o paradigma, porque sai do mundo dos custos e vai para o mundo dos ganhos.
      O objetivo deste trabalho é conceituar e delinear a abordagem da Teoria das Restrições e testar a sua aplicação em uma empresa prestadora de serviço, ou seja, Academia de Ginástica e Natação, embora a bibliografia consultada disponha normalmente da aplicação da TOC (Theory of Constraints) em empresas fabris.

A Teoria das Restrições

      No início dos anos 70, o israelense  Eliahu  M. Goldratt, quando ainda estudante de física, desenvolveu uma formulação matemática para o planejamento da fábrica de um amigo  que produzia gaiolas para aves. Essa formulação foi a base do software OPT (optimized production technology) voltado à programação de produção.
      Em 1979, foi constituída a  empresa Creative Output Inc., com o objetivo de comercializar o respectivo software. Este foi sofrendo aperfeiçoamento a partir da experiência prática proporcionada pela implantação do sistema. Com isso, Goldratt foi formalizando uma série de princípios, os quais acabaram construindo o pensamento da tecnologia da produção otimizada.
      O livro aqui citado, "The Goal", descreve as experiências do autor na elaboração de métodos de otimização de processos industriais, em especial pelo emprego do programa do programa OPT – uma aplicação metodológica de pesquisa operacional. É o início da abordagem metodológica criada pela Teoria das Restrições (Theory of Constraints).

      Explicando a teoria

      Processo é uma série de ações sistemáticas visando a certo resultado. Os passos dos processos podem ser ilustrados olhando para um pedaço de uma corrente. Assim, pode-se observar uma série de números individuais de elos (passos do processo) que, interligados, formam uma longa corrente (processo). Ao examinar uma corrente, os elos parecem todos iguais em tamanho. A experiência indica que, quando uma corrente se parte, provavelmente por falha em somente um elo, um elo fraco. A fraqueza deste elo determina a força da corrente inteira.
      A Teoria das Restrições é um processo de raciocínio. A base desta teoria é que qualquer processo (como uma corrente) é controlado pelo elo mais fraco, que restringe o sistema. A restrição é o elemento do processo que limita a organização no alcance de suas metas.
      Refletindo sobre o modelo da corrente descrito anteriormente, se qualquer elo é melhorado aleatoriamente, não se obtém nenhum resultado e a corrente não será fortalecida. Diante disso, o elo que deve ser fortalecido é o mais fraco, para se conseguir o melhor resultado. A propósito, a Teoria das Restrições pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia da produção otimizada.
      Em resumo, a ênfase fundamental de Goldratt é o alcance do que ele denomina meta da organização, ou seja, ganhar mais dinheiro através de uma adequada gestão de produção.
       "A teoria das Restrições pode ser dividida em três campos distintos (Cia, 1997) :

    1) Um conjunto de ferramentas destinadas à solução de problemas gerenciais. Estes instrumentos são denominados Processos de Raciocínio da TOC, TP (Thinking Processes), e são empregados de modo a responder três questões essenciais de qualquer processo de melhoria de resultados: "O que mudar", "para o que mudar" e "como causar a mudança?";
    2) Um subconjunto de ferramentas de gerenciamento do dia a dia, extraídas dos Processos de Raciocínio usados para aperfeiçoar as habilidades gerenciais em pontos vitais como por exemplo: comunicação (negociação e viabilização de idéias); realização de mudanças (resolvendo conflitos crônicos); empowerment (delegando efetivamente); e formação de equipes (para atingir objetivos);
    3) Soluções inovadoras criadas a partir da aplicação dos Processos de Raciocínio TOC  em áreas específicas, como Produção, Distribuição, Marketing e Vendas, Gerência de Projetos e Planejamento".

      A partir da adoção de conceitos bem simples e usuais, a TOC refere-se à restrição, ou seja, ao fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Em suma, "Restrição" significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta.

      Existem dois tipos de restrições:

    1) Físicas: aquelas associadas ao fornecimento de materiais à capacidade produtiva e ao mercado. Em condições usuais são de mais fácil detecção e são conhecidas como "gargalos" (bottleneck).
    2) Não-físicas: também chamadas de políticas, ligadas a aspectos gerenciais e comportamentais, através das normas de procedimento e práticas usuais.

      Muitas vezes, a restrição parece estar no mercado que não absorve a produção. Goldratt acredita que a real restrição, neste caso, encontra-se dentro da empresa, em alguma política interna.

      Os cinco passos da teoria das restrições
      O livro "A Meta" revela os cinco passos para a Teoria das Restrições. Os cinco passos são o guia lógico para usar a TOC como ferramenta de melhoria e desenvolvimento.

      1 - Identificando as Restrições
      O primeiro dos cinco passos é identificar a Restrição, a isto deu-se o nome de "gargalo". Um gargalo é qualquer recurso cuja capacidade seja igual ou menor que a demanda exigida deste recurso. A identificação da restrição pode ser conseguida  através de um número diferente de meios, como, por exemplo, medir o ciclo de utilização do tempo do recurso. O recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado Recurso com Restrição de Capacidade (RRC).

      2 - Decidir como explorar a Restrição
      O passo mais difícil, a identificação da restrição, foi vencido. Agora é necessário tirar o maior proveito desta restrição, ou seja, não perder qualquer parte do produto com capacidade de restrição. Os trabalhos a serem processados pela unidade restritiva devem ser priorizados, na medida direta de sua lucratividade.

       3 - Subordinando todo o restante à Restrição
      Um exemplo de subordinação é comunicar as regras de decisão para todos os empregados ou envolvidos na produção e não somente aos supervisores. É preciso ter consciência de que os outros recursos devem trabalhar em função da restrição no seu ritmo.

      4 - Elevar a Restrição
      Uma vez que os primeiros passos foram cumpridos, deve-se tirar o máximo possível desta restrição, analisando-se outros aspectos como, por exemplo, estudar o ciclo produtivo, turnos, etc ou mais um recurso restritivo adicional, ou seja, investimento em novos recursos.

      5 - De volta ao 1o  Passo
      Após a restrição ser desfeita, o passo final da TOC é voltar ao 1º passo e começar todo o processo novamente. Desfazer uma restrição é o equivalente a fortalecer um elo fraco de uma corrente. Em vista disso, se o elo enfraquecido se tornar forte, aqui, o próximo elo fraco se tornará a restrição do sistema. Neste ponto, os cinco passos enfocados devem ser repetidos iniciando-se com a identificação do novo sistema de restrição. Ao mesmo tempo, políticas e práticas implementadas para gerenciar a primeira restrição devem ser revistas e sempre renovadas. Deve-se evitar que a inércia se torne a restrição do sistema.

Conceitos Básicos

      A TOC se baseia, segundo Corbett (1997) "no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que se vê são conseqüência de causas mais profundas. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa".
      Portanto, a TOC encara toda empresa como um sistema, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência e o desempenho global depende dessa relação. Ainda, de acordo com Corbett (1997), "toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo impacto no propósito global". Isso implica que, antes de se aprimorar qualquer sistema, primeiramente precisa-se definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir o julgamento do impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global. Para isso, é necessário entender alguns conceitos fundamentais na teoria.

      Restrição
      É qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Qualquer sistema na realidade tem que ter, pelo menos, uma restrição. Esta afirmação é fundamental, pois se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, esse seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito.

      A meta da empresa
      Corresponde ao propósito global da organização, embora Goldratt argumente que, em última instância, quem deve e pode definir a meta da empresa são seus proprietários. A empresa que tem finalidade lucrativa deve ser vista, segundo Guerreiro (1997) "como uma máquina de fazer dinheiro" e sua meta definida pragmaticamente como "ganhar dinheiro", tanto no presente como no futuro.

      Ganho
      Goldratt (1992, p. 17) define "Throughput" "como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Ganho também é definido como a primeira medida de desempenho do alcance das metas. Ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos a fornecedores, ou seja, o dinheiro que a empresa gerou.
      A fórmula para calcular o Ganho é a seguinte "Preço de Venda menos o Custo Totalmente Variável" (Corbett, 1997) e, na maioria dos casos, é só matéria prima.
      Não se pode confundir "custo" e "variável". O fundamental aqui é a palavra "totalmente variável". Portanto, totalmente variável em relação às unidades vendidas é aquele montante dispendido quando um produto a mais é vendido. Um exemplo claro são os custos da matéria prima: para cada unidade vendida a mais do produto, ou seja, incorre no valor de sua matéria prima. Dependendo da natureza da empresa, provavelmente ela terá outros custos totalmente variáveis. Se a variação do custo for diretamente proporcional à variação no volume de produção, então deve-se deduzir o preço de venda para o cálculo do ganho.

      Inventário
      O inventário se constitui na segunda medida contábil de desempenho. É " todo o dinheiro que o sistema investe na compra de bens que ele pretende vender" (Guerreiro & Catelli, 1997). Nesse conceito, estão incluídos as matérias primas, produtos em processo, produtos acabados e ainda ativos, como máquinas, etc.. Mas é importante ressaltar que o valor atribuído ao inventário corresponde somente a valores pagos aos fornecedores pelos itens caracterizados como inventário. Nenhum valor agregado é atribuído ao inventário, assim, todos os demais gastos existentes no processo de transformação, como mão-de-obra, energia elétrica e outros recursos não incorporam o valor do inventário, sendo classificados como despesas operacionais

      Despesa operacional
      A terceira medida é despesa operacional sendo  definida "como todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o Inventário em Ganho" (Goldratt, 1992, p. 26).
      A "despesa operacional consiste de todas as despesas (e custos) que não são deduzidos na obtenção do ganho. A soma das despesas operacionais e das deduções da receita na determinação do ganho é idêntica à soma das despesas reconhecidas na demonstração de resultado sob o custeio por absorção convencional, exceto pelo registro dos custos adicionais capitalizados em estoques sob a contabilidade financeira convencional". (Cia, 1996, p. 153)
      A despesa operacional pode ser esclarecida com um exemplo bastante simples:
      "a compra de óleo para lubrificação das máquinas. No momento da compra, não devemos considerar o dinheiro pago ao fornecedor como despesa operacional. Ainda estamos com o óleo. É definitivamente um inventário. Agora começamos a usar o óleo. A parte que usamos deve ser retirada do inventário e reclassificada como despesa operacional" (Goldratt, 1992, p. 26).

Medidores do Alcance da Meta

      Das três medidas – Ganho, Inventário e Despesa Operacional – derivam os parâmetros que auxiliam a medição do grau de alcance da meta e servem para avaliar a tomada de decisão. "As três medidas podem em conjunto sinalizar o lucro líquido e o retorno sobre o investimento. Assim, havendo vários projetos a serem escolhidos numa priorização, torna-se importante saber qual é o impacto de cada um deles no resultado da empresa" (Csillag, 1995, p. 277) .
      Segundo Goldratt (1992, p. 28)  " Ter três medidas implica, matematicamente duas relações". Ele esclarece quais seriam essas relações:

      Lucro líquido
      Ganho menos Despesa Operacional é igual ao Lucro Líquido. O Lucro Líquido mede o quanto de dinheiro a empresa está gerando e constitui-se em uma medida absoluta de lucratividade para avaliação do nível de geração de dinheiro pelo sistema; pode-se chamá-lo de produtividade.

      Retorno sobre o investimento
      Ganho menos Despesa Operacional dividido pelo Inventário é o Retorno sobre o Investimento. Para Guerreiro (1996, p. 47) "[...] este é um medidor relativo. O retorno sobre o investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de determinado nível de lucro".

      Fluxo de caixa
      Não se constitui em um medidor. Goldratt (1992, p. 13) considera fluxo de caixa como uma condição necessária para a sobrevivência da empresa e não como um medidor de alcance de metas. A definição convencional seria Giros.
      Estas medidas representam a mensuração da meta e não constituem a meta em si, servem para avaliar a tomada de decisão.

Aplicação da Teoria das Restrições

      A bibliografia citada neste trabalho, trata e exemplifica a utilização da TOC – "Theory of Constraints" em ambientes industriais, com o objetivo de testar a utilização da TOC em empresa prestadora de serviços, uma Academia de Ginástica.
      Visando a realizar uma análise comparativa dos efeitos contábeis das decisões gerenciais obtidas com base nas abordagens convencional (Custeio por Absorção) e TOC, foi realizado estudo na Academia de Natação e Ginástica Atlanta, localizada em Londrina (PR). Para efeito ilustrativo, a atividade foi dividida em duas áreas distintas, seca e molhada, de acordo com a oferta de produtos da empresa. A área SECA é composta por sala e equipamentos e oferece os "produtos" de Ginástica e Musculação e a área MOLHADA é composta pela piscina que oferece os "produtos" Hidroginástica e Natação.
      Na abordagem TOC, o custo da M.O.D, composta pelo salário dos professores, é pago por aula ministrada, independente do número de alunos. Assim, constitui-se no único Custo Totalmente Variável. As despesas Operacionais são compostas por todos os outros custos, exceto a mão-de-obra, como por exemplo: depreciação, energia elétrica, salários do pessoal da administração, etc.
      O "gargalo" ou RRC é a sala, na área seca e a piscina, na área molhada, ou seja, a "máquina" comum aos dois produtos.
      Com os dados coletados na empresa, foi aplicado o exemplo demonstrado no artigo "Contabilidade Gerencial e Teoria das Restrições: interligando Contabilidade à Produção" (Cia, 1996) com algumas adaptações, a fim de demonstrar a diferença entre o mundo dos custos e o mundo dos ganhos. Para efeito dos cálculos e comparabilidade, tanto a receita quanto os custos e despesas, foram convertidos à base de hora/aula.
      Para se efetuar a comparação, foi utilizada a abordagem do Custeio por Absorção, usado pela empresa, que demonstra em sua teoria que o produto a ser incentivado deve ser aquele com o maior lucro unitário. Comparam-se os resultados obtidos em relação à abordagem TOC, cuja preferência seria dada ao produto que demonstra o melhor ganho no gargalo. Para a TOC, a análise seria efetuada no Recurso Restritivo de Capacidade (RRC).
      Como instrumento de ratificação dos resultados obtidos, foi utilizada a Programação Linear.

 

 

Tabela 1 : informativo de horas/aula.

 

      Os recursos (sala/equipamentos) podem ser utilizados durante 15h e 30m/dia de segunda a sexta-feira, e 05h no sábado. Considerando 04 semanas ao mês, o resultado será um total de 19.800 minutos de capacidade máxima de utilização da "máquina" (Tabela 2). Atualmente são utilizados 11.760 minutos (Tabela 3).

Tabela 2: demonstrativo da capacidade ociosa.

Tabela 3: demonstrativo da utilização atual do "gargalo".

 

 

      Demanda: Pesquisas  apontam um mercado potencial  de:

      I – Musculação: 300 horas/aula, representando um total de 18.000 min.(300x60 min) de utilização do gargalo.

      II- Ginástica: 100 horas/aula, o que significa um total de 9.000 min.(100x90 min). 

      A demanda potencial de horas/aula para ginástica e  musculação, é de 27.000 minutos, ultrapassando  a capacidade do gargalo que é de 19.800 minutos (Tabela 4).

Tabela 4 : potencial de demanda mensal.

      O ganho por minuto no RRC, segundo a TOC, é o preço de venda deduzido o custo totalmente variável (CTV) que, neste caso é a M.O.D dividido pelo tempo de uso do RRC (sala) – Na musculação: $ 0,1977 e na  ginástica: $ 0,1746.
      Através do método de Custeio por Absorção utilizado pela empresa e demonstrado na Tabela 5, a empresa encontra-se, atualmente, com um resultado desfavorável de ($ 537,00).
      A empresa opera com ociosidade de 41%. Entretanto, pesquisas de mercado apontam uma demanda potencial superior à capacidade instalada (Tabela  4). A fim de atender a demanda, foi elaborado o "Mix Otimizante" de produtos com base no Custeio de Absorção (Tabela 6).

Tabela 5: situação atual - custeio por absorção.

 

 

Tabela 6: mix otimizante com base no Custeio por Absorção.

      Os resultados projetados com base na abordagem pelo Custeio por Absorção leva a privilegiar o produto com maior lucro bruto, neste caso, a ginástica. Com isso, o "Mix Otimizante" provocou um resultado de $ 894,75 positivo (Tabela 7).

Tabela 7: resultado projetado com base no Custeio por Absorção.

 


       Já na abordagem TOC, que enfatiza o ganho do produto na utilização da restrição (RRC), o ganho por minuto é de $ 0,1977 para musculação contra $ 0,1746 para a ginástica. Em vista disso, chegou-se a uma nova classificação de prioridade: a musculação, obtendo um resultado projetado  favorável de $ 1.061,85 (Tabela 8).

 

Tabela 8: resultado projetado com base na Abordagem TOC.

       A programação linear ratificou os resultados obtidos com a TOC como otimização do resultado e eficiência (Tabela 9).

Tabela 9: programação linear.

Tabela 10: informativo de horas/aula.

 

      O recurso (piscina) pode ser utilizado durante 14 horas/dia, de segunda a sexta-feira e 5 horas no sábado, durante  04 semanas ao mês. O resultado é um total de 18.000 minutos de capacidade máxima de utilização por mês (Tabelas 11  e 12).

Tabela 11: demonstrativo da utilização atual do "Gargalo".       

 

 

Tabela 12: demonstrativo da capacidade ociosa.

     Demanda: Pesquisas apontam um mercado potencial  de:

    I.    Hidroginástica: 150 h/aulas/mês, representando um total de 9.000 min. (150x60 min) de utilização do gargalo.
    II.   Natação: 300 h/aula/mês, o que significa um total de 13.500 min. (300x45 min).
    III. A soma da demanda potencial de horas/aula para ginástica e para musculação, que é de 22.500 minutos (Tabela 13), ultrapassa a capacidade do gargalo de 18.000 minutos.

Tabela 13: demonstrativo potencial da demanda mensal   

     O ganho por minuto no RRC, segundo a TOC, é o preço de venda deduzido o custo totalmente variável (CTV) que, neste caso, é a MOD dividido pelo tempo de uso do RRC (piscina). Na hidroginástica: $ 0,2430 e na natação: $ 0,2822.

Tabela 14 : demonstrativo da situação atual utilizando o Custeio por Absorção.        

 

Através do método do Custeio por Absorção utilizado pela empresa e demonstrado na Tabela 14, encontrou-se um resultado atual desfavorável de ($ 539,00).

A empresa opera com ociosidade de 21%. Entretanto, pesquisas de mercado apontam uma demanda potencial superior à capacidade instalada. A fim de atender tal demanda, foi elaborado o "Mix Otimizante" de produtos com base no Custeio de Absorção (Tabela 15).

Tabela 15: demonstrativo do Mix Otimizante.

 

       Os resultados projetados com base na abordagem pelo Custeio por Absorção levam a privilegiar o produto com maior lucro bruto, neste caso, a hidroginástica, e assim o "Mix Otimizante", provocou um resultado de $ 251,00 positivo (Tabela 16).

Tabela 16: demonstrativo do resultado projetado com base no Custeio por Absorção

 

      Já nos resultados projetados com base na abordagem TOC, que enfatiza o ganho do produto na utilização da restrição (RRC), o ganho por produto encontrado é de $ 0,2430 para hidroginástica contra $ 0,2822 para a natação. Assim chega-se a uma nova classificação de prioridade, a natação tem o melhor ganho, obtendo um resultado favorável global de $ 427,50 (Tabela 17).

Tabela 17: demonstrativo de resultado projetado com base na TOC.

      A programação linear ratificou os resultados obtidos com a TOC, como otimização do resultado e eficiência (Tabela 18).

Tabela 18: programação linear.

Conclusão

      A Academia de Natação e Ginástica, na qual foi desenvolvido o estudo, oferece quatro tipos de produtos aos clientes: Musculação, Ginástica, Natação e Hidroginástica. Analisando a empresa e suas condições de oferecimento dos serviços, concluiu-se que a restrição da empresa encontra-se no espaço físico onde se realizam as atividades.
      Foi demonstrado que tanto na área seca, cuja restrição é representada pela Sala, quanto na área molhada, cuja restrição é demonstrada pela Piscina, existe uma capacidade ociosa instalada. No entanto, pesquisas de mercado realizadas pela empresa demonstraram que existe uma demanda potencial superior à capacidade instalada, representada pela capacidade do gargalo (restrições).
      Para atender a demanda potencial, levando em consideração as restrições existentes, foi utilizado o Custeio por Absorção, que privilegia o produto com maior ganho unitário, e a abordagem TOC, que privilegia o produto com maior ganho na restrição a fim de obter o melhor Mix Otimizante (Gráfico 1)  em quantidades de horas/aulas a serem oferecidas. Isso traria os melhores resultados para a empresa.
      Os resultados obtidos foram comparados no Gráfico 2, demonstrando os resultados que a empresa vem obtendo atualmente e os resultados projetados que ela poderá obter, oferecendo os produtos de acordo com o "mix otimizante" do Gráfico 1.
 

Gráfico 1: composição do mix otimizante de produtos.

 

Gráfico 2: comparação de resultados.

 

      Conforme demonstrado no Gráfico 1, utilizando o "mix otimizante" encontrado pela abordagem TOC que privilegia o produto com maior ganho na restrição, a empresa obterá os melhores resultados, com um Ganho Total de R$ 1.489,35.
      Os resultados obtidos foram comprovados pela aplicação da Programação Linear (Tabelas 9 e 18).
      Conclui-se ser possível a aplicação dos conceitos da TOC em uma empresa prestadora de serviços, tomando-se os devidos cuidados na detecção das Restrições e observando-se que, quando uma Restrição é solucionada, surge outra em seguida. Diante disso, o processo de detecção de restrições é permanente.
      A TOC enfatiza que se deve observar a empresa de forma sistêmica, pois os ganhos são da empresa como um todo e não de cada produto. Dessa forma, é possível concluir que dadas as restrições existentes, a empresa deve organizar um Mix de produtos, privilegiando o produto com maior ganho na restrição (gargalo). Ela obterá, então, maior resultado global.
     "A nova Meta é o estímulo adequado àqueles que tiveram e querem continuar tendo sucesso na tarefa de melhorar o desempenho de toda a organização. Sua aplicação não se restringe à manufatura, ela é válida para quaisquer organizações que tenham um propósito, uma Meta, ou seja, a todas as organizações, pois sem uma meta não se chega a lugar algum" (Fullmann, 1995).

      Glossário de Siglas

        CIF – Custos Indiretos de Fabricação
        CTV – Custo Totalmente Variável
        DO – Despesa Operacional
        G – Ganho
        GNT - Ginástica
        GU – Ganho Unitário
        HDG – Hidroginástica
        MOD – Mão-de-obra Direta
        MCL - Musculação
        NTA – Natação
        RRC – Recurso com Restrição de Capacidade
        TOC – Theory of Constraints (Teoria das Restrições)

Referênciais Bibliográficas

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     Acesso em: 1999.

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GOLDRATT, Eliayhu.  Critical chain a business novel.  Disponível em:
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GUERREIRO, Reinaldo, CATELLI, Armando.  As críticas da Teoria das Restrições à
     Contabilidade de Custos: uma resposta. In: Congresso Brasileiro de Contabilidade, 15.,
     Fortaleza, 1997. Anais CFC. Fortaleza, 1997.

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. Rio de Janeiro : Campus, 1996.

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     <http://www.goldratt.com/juk4t.htm>.  Acesso em: 1999.

VARITY, Lucas.  TOC at Lucas Varity.  Disponível em: <http://www.goldratt.com/lucas.htm>. 
     Acesso em: 1999.

http://www.goldratt.com/toced.htm

http://www.rog.com/cacFAQ.html

http://www.rog.com/cac/whatisTOC.html

 

Theory of Constraints on a service company

Abstract

This work was developed in a gymnastics and swimmning academy  with the purpose of testing the application of the Theory of  Constraints in a  service company, as well as to compare it to the method of the costing for absorption. For the execution of the work, the academy was divided in two different areas: The Dry Area composed by Muscular  and Gymnastics activities and Wet Area composed by the  Water aerobics and Swimming. Thus, the room is the common machine to the products of the  dry area and the pool, the machine common to the products of the wet area. In both cases, the machine cannot be used simultaneously. In the method of the Costing for Absorption, the products were privileged in relation to its net profit. In the Theory of the Restrictions, however the privileged products were those with larger gain of the bottleneck, in this case, the room and the pool. At the end of the study it was possible to conclude, by means of simulation, that the Theory of the Restrictions is applicable not only to an industrial company, but also to a service company.
Key words: Theory of Constraints, costs, bottleneck, goal, throughput.

GAION, A. V. F., OLIVEIRA, C. R. de, SCARPIN, M. A., CALIJURI, M. S. S.   Theory of
     Constraints on a service company. unopar Cient., Ciênc. Juríd. Empres., Londrina, v. 1, n.
     1, p. 67-82, mar. 2000.

 

1 Docente da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR). Contadora, mestranda em Contabilidade e Controladoria na UNOPAR. Endereço para correspondência: Rua Sebastião Cezário de Souza, 72. Vila Operária. 86038-310 Londrina, Paraná, Brasil. E-mail: mvgaion@sercomtel.com.br
2 Docente da UEL. Contador, mestrando em Contabilidade e Controladoria na UNOPAR.
3 Docente da UNOPAR, UEL e FACCAR.  Contadora, mestranda em Contabilidade e Controladoria na UNOPAR. 
4 Docente da UNOPAR. Economista, mestranda em Contabilidade e Controladoria na UNOPAR.